11 февраля 2019

ПАВЕЛ КОРОТЧЕНКО, ДИРЕКТОР "ГЕРТЕК" - "ГОВОРИЛ НАЧАЛЬНИКУ ПРОИЗВОДСТВА: "ЛЮБОЙ ВОПРОС - 500 РУБЛЕЙ..."

ПАВЕЛ КОРОТЧЕНКО, ДИРЕКТОР "ГЕРТЕК" - "ГОВОРИЛ НАЧАЛЬНИКУ ПРОИЗВОДСТВА: "ЛЮБОЙ ВОПРОС - 500 РУБЛЕЙ..."

«Когда мы выходили на рынок, брались за все, что только могли. Я открывал пришедшую на почту заявку, находил в интернете картинку: «Нормально, сделаем», — рассказывает о первых шагах в бизнесе владелец казанского кранового завода «Гертек» Павел Коротченко. О том, как, будучи проектировщиком, раз за разом запускал производства, как не выполнялись «пацанские» договоренности, и о планах построить как минимум еще два завода он рассказал «БИЗНЕС Online».

«Когда я создавал бизнес, не понимал, зачем он мне нужен. Это было спонтанное решение»

«ЗАГРУЗИЛ ВЕЩИ В БАГАЖНИК, СЕЛ В МАШИНУ И ПРИЕХАЛ В КАЗАНЬ»

— Павел Юрьевич, сейчас вам 33 года и вы владелец кранового завода. А как вы пришли к собственному бизнесу?

— Честно говоря, никогда не думал, что так получится. Я инженер-конструктор по образованию. Учился на кафедре подъемных транспортных машин в Красноярском техническом университете — я не местный. Помню, как-то мы с одногруппниками были в деканате. Заходит декан (а он у нас был классный мужик) и спрашивает: «Ребята, надо поработать. Кто хочет?» Мы отвечаем: «Конечно, давайте!» Так с пятого курса нас и трудоустроили в компанию «Майна-Вира». Кстати, она и по сей день существует в Красноярске. Мы занимались проектированием съемных грузозахватных приспособлений. У любого крана, как известно, есть крюк. Между ним и грузом должно быть что-то, чтобы подцепить последний. Это промежуточное звено и есть грузозахватное приспособление.

Следующим моим местом работы стал «СпецЭлектродСервис». В этой организации мы стали делать такие грузозахватные приспособления. Мне дали полную самостоятельность. Я сам рисовал эти железяки, отправлял на производство. Основная проблема — проектирование, тяжело изготовить что-либо без чертежей. Поэтому все начиналось с меня, проектировщика: я запускал процесс.

Так получилось, что один из моих знакомых — мы вместе работали в первой компании — уехал в Казань, где с товарищами тоже решил заняться производством. Я из Красноярска высылал им чертежи. Они изготавливали небольшой объем изделий — может быть, тысяч на 100 в месяц. Потом начали настойчиво звать меня сюда: приезжай и приезжай. Целый год звали! В какой-то момент я загрузил вещи в багажник машины, сел за руль и приехал в Казань. Это был 2010 год.

— Вы не пожалели о своем шаге?  

— Мне было вообще кайфово (смеется). Меня здесь никто не контролировал, я делал то, что хотел.

«ПО-ПАЦАНСКИ ДОГОВАРИВАЛИСЬ, ЧТО Я ВОЙДУ В ЧИСЛО СОВЛАДЕЛЬЦЕВ»

— Вы также создавали грузозахватные механизмы?

— Да. Кроме того, занимался закупкой материалов, организовывал все на производстве: у нас было маленькое помещение, где нанятый сварщик варил нам изделия. Это была компания «Грузоподъем» — сейчас наши прямые конкуренты в Казани.

Когда мы выходили на рынок, вообще брались за все, что только могли, ничем не гнушались. Признаюсь честно, это был абсолютно неправильный подход. Я открывал пришедшую на почту заявку, находил в интернете картинку: «Нормально, сделаем». И делали-делали…

У компании «Грузоподъем» производственный корпус был размером со среднюю комнату. Они там тоже шили стропы.

— Компания, судя по всему, была маленькая?

— Помимо меня там были две швеи и два учредителя. Я занимал должность технического директора (смеется). Но потихоньку стали развиваться. Перешли на изделия с применением электроприводов: это было уже что-то такое, что движется. Рисовать железки мне, честно говоря, уже наскучило. Так как мной всегда двигал интерес, было любопытно сделать что-то новое.

С разного рода электрических изделий мы плавно переключились на грузоподъемные механизмы. Успели сделать, по-моему, две кран-балки, как я оттуда ушел.

— Почему?

— Я изначально ехал в Казань с тем, чтобы войти в число совладельцев «принимающей» компании. Мы по-пацански договаривались, что так будет. Три года прошло, я сделал шаг навстречу, чтобы решить этот вопрос, но не получил обратной связи. Просто объявил, что ухожу, и мы расстались. Еще работая там, я зарегистрировал компанию «Гертек», открыто сказал, что хочу создавать краны.

— Почему именно их?

— Крановое оборудование — это большие перспективы, у него очень емкий рынок. Причем и в России, и в мире: везде нужны грузоподъемные механизмы для перемещения грузов. В этот момент я как раз познакомился с человеком, который меня поддержал. Мы с ним вместе начали заниматься данным вопросом. Он стал моим партнером.

«Я ЕМУ ГОВОРЮ: «ДАВАЙ, ДОГОВОРИМСЯ. ЛЮБОЙ ВОПРОС — 500 РУБЛЕЙ.»

— Каким было вхождение в рынок? Не пришлось длительное время сидеть без дела?

— Мы вообще не сидели без работы. У нас был маленький цех (там прежде работал мой партнер). Мы платили за него небольшие деньги: порядка 30 тысяч. Купили сварочный аппарат, токарный станок. Было время, когда сами красили, варили. Все делали сами.

— Чтобы сэкономить?

— Да. У меня не такой подход к делу, чтобы вложить большие деньги и отстроить производство. Мне не раз приходилось начинать именно из положения лежа (смеется). Благо технологии уже отлажены. Зато я в своей организации знаю практически все, что мне надо знать.

— Некоторые считают, что руководителю достаточно быть грамотным управленцем.

— Это очень тонкий вопрос. Руководитель требует исполнения. Но работа никак не идет, ему называют причины. Что он может в этом случае сделать? Поменять исполнителя. Придет еще один и, может быть, снова не справится с задачей. Как и третий. Этот цикл может быть бесконечным. Руководитель должен видеть, что происходит на самом деле, иначе он не может принять правильное решение и исправить ситуацию. Это все равно что зайти в лес, закрыть глаза и пытаться оттуда выйти. Вообще, в идеале руководитель должен уметь делать работу подчиненных. Но делать за сотрудников не надо ни в коем случае, иначе они быстро сядут на шею.

— Вы это, чувствуется, уже проходили?

— Конечно (смеется). Например, раньше ко мне очень часто бегали с вопросами, хотя мне было нужно, чтобы человек не приносил проблемы, а сам решал их. И вот заявляется начальник производства. У меня тогда не было других инструментов — сейчас бы я, конечно, по-другому поступил. Я ему говорю: «Давай, договоримся. Любой вопрос — 500 рублей. Сейчас можешь задать бесплатно, а следующий — уже нет». Он задал, я ответил. Буквально через день снова появляется. Только просунул в дверь голову, я спрашиваю: «У тебя вопрос?» Говорит: «Да». Отвечаю ему: «Клади!» Он на меня смотрит недоуменно: «Серьезно, что ли?» — «Конечно, мы же договаривались».

— Проблема была решена?

— Да. Больше он ко мне не бегал, при этом выполнял все, что от него требовалось.

— Где, кстати, вы берете кадры?

— У нас очень хороший отдел найма. Просто огонь. Конечно, человек должен обладать определенными навыками. Я никогда не делал акцент на образовании по одной простой причине: для нас главное — результат. Поэтому какой смысл в корочках? Как в Comedy Club: «У вас есть диплом?» — «Три». — «А где до этого работали?» — «В переходе дипломы продавал». (Смеется.)

Основа нашего производства — это, конечно, сварка. Сварные швы должны быть качественными, чтобы ничего не упало. Халтуры там быть не должно. Все сварщики аттестованы в национальном агентстве контроля сварки (НАКС). Это общероссийская аттестация, которая обязательно требуется от всех, кто занимается сваркой, будь то грузоподъемное оборудование или котельное.

«РАНО ИЛИ ПОЗДНО ДВОЕ НАЧИНАЮТ РАЗРЫВАТЬ КОМПАНИЮ…»

— Путь, который вы прошли за это время, считается интенсивным?

— «Гертек» фактически начал деятельность с 2013 года: мы на рынке 5 лет. Это не вау, но весьма хорошо для производства. В 2015 году оборот составил около 100 миллионов рублей. В 2016-м уже 182 миллиона: рост 57 процентов. В 2017-м оборот увеличился всего на 18 процентов: 215 миллионов. Тогда у нас с соучредителем как раз начались трения. В начале прошлого года он совсем отошел от управления, летом мы официально разошлись. В минувшем году оборот показал больше 50 процентов роста: 310 миллионов.

— Внутренние проблемы разрушают компанию?

— Да, не дают ей двигаться вперед. Это чувствовалось даже на эмоциональном уровне: я утром встаю и, зная, что есть противодействие, даже не хочу двигать компанию вперед. Словно какая-то опухоль беспокоит… Это следствие того, что нет согласия и понимания между людьми.

— Что у вас произошло?

— Я расскажу, почему разваливается большинство бизнесов, которые строятся группами. Мы были абсолютно разные люди. Я человек технический, творческий. Для меня на первом месте эстетика и все такое: ну нематериальные вещи. А у моего бывшего партнера, наоборот, во главе деньги. И эта разность нас просто разрушала. Он не понимал, что я делаю, вмешивался: «Надо вот так!» Бывало такое, что я уезжал в командировку или на обучение, а он в это время мог влезть в управление компанией и все там перемесить. Я возвращаюсь, а люди все взбудораженные: «Что происходит?!»

В один прекрасный момент я понял, что, чем дальше компания развивается, тем сложнее разрывать эти отношения. Говорю: «Я управляю этой организацией, потому что я ее создал. Пожалуйста, не встревай. Хочешь помогать? Помогай. Или просто не мешай». И мы решили разойтись. Слава богу, договорились, хотя это оказалось очень непросто (смеется). Было очень много проявлений всяких эмоций: «Уходи!» — «Я не уйду». Но в итоге все разрешилось очень гладко, мы остались друзьями. У нас нет друг к другу претензий, и вообще все хорошо. Я считаю, наш «развод» — это самый правильный поступок, который был сделан в 2018 году.

Основатель бизнеса — это человек, который смотрит в будущее: видит на 10–50 лет вперед и в соответствии с этим развивает компанию. Если в данный цикл кто-то начинает вставлять свое «хочу», все начинает рушиться. Не существует двух основателей бизнеса. Рано или поздно ситуация начинает напоминать описанную в басне «Лебедь, Щука и Рак». Компанию просто разрывают.

Главный всегда один. Второй помогает. Если человек понимает, зачем он хочет быть моим партнером, и готов помогать мне в этом, проблем не будет. Если же данного осознания нет, проблемы будут всегда: то не так, другое не эдак, почему он главный, а не я? 

— Вы, вероятно, предложили ему какие-то отступные?

— Да. Но он хотел получить деньги сразу, а это было нереально. Я пытался найти покупателя на его 50 процентов, чтобы это был человек из своих, с кем мне было бы комфортно работать, — ничего не получилось. Предложил партнеру выплатить энную сумму в рассрочку: других вариантов нет. Говорю: «Ты понимаешь, что мы в тупике? Выйди — и я начну по частям выплачивать тебе твою долю». И он согласился.

«У МЕНЯ ОСОБЫЙ ВЗГЛЯД: МНЕ НУЖНА ЭСТЕТИКА»

— Какая продукция у вас основная?

— Это мостовые и консольные краны. Мостовой кран вроде как обычный мост, который двигается туда-сюда. А консольный как труба со стрелой, которая вращается вокруг. Эта стрела и есть консоль. Сейчас мы осваиваем еще и козловые краны. Кроме того, выпускаем несколько второстепенных видов продукции — это роликовые опоры, кантователи.

— Кто ваши покупатели?

— В основе своей это промышленные предприятия. В 2014 году мы полностью укомплектовали огромный новый завод австрийской фирмы Palfinder недалеко от Уфы: там всюду наши краны. «Вакууммаш» — тоже «наш» завод. С этим предприятием у нас была интересная история. Они купили в новый цех несколько наших первых кранов. А основная площадка у них была очень старая, и оборудование на ней соответствующее, еще советское. Мы туда приехали посмотреть, как установили наши краны. У меня особый взгляд: мне нужна эстетика. Иначе говоря, я люблю, чтобы все было красиво. Смотрю и думаю: «Боже, здесь все нужно кардинально обновить». Полтора года потребовалось для того, чтобы они убрали старые станки, настелили новые полы и поставили наши новые краны.

— Они прислушиваются к вашему мнению?

— Мы им ничего не навязывали. Они сами так решили. Достаточно было моего «резюме». Знаете, в Красноярске очень классная набережная. Приехав в Казань, я не увидел ни одной! Думаю: «Что-то тут не так: набережная должна быть!» И она появилась (смеется)… Мы оснащали и другие крупные заводы, в том числе поставляли оборудование на «Газпром авиа». 

«ЕСТЬ ПРОИЗВОДСТВА ГАРАЖНОГО ТИПА, КОГДА ДЕЛАЮТ, ТАК СКАЗАТЬ, НА КОЛЕНКЕ»

— Ваша продукция чем-то отличается или точно такая же, как у других крановых заводов? 

— Это точно такие же краны, но сам конструктив у них другой, потому что у нас своя конструкторская школа. Оборудование, в принципе, везде типовое. На нашем рынке есть и производства гаражного типа, когда делают очень дешево, так сказать, на коленке. То есть кустарно — как мы начинали. Комплектующие непонятного происхождения: Китай или не Китай. И, естественно, низкая цена. У них свой клиент.

— Те, кому надо дешево и сердито?

— Да. Мы изначально ориентируемся на клиента, которому нужна надежная импортная комплектация, чтобы кран не доставлял проблем. На российском рынке с десяток таких компаний. Техника у всех примерно одна и та же. Но зато мы очень трепетно относимся к своим клиентам. Просто произвел и продал — это не моя философия. Вот купил я, допустим, новый телефон, а он у меня сломался. Я прихожу в магазин и слышу: «Диагностика займет две недели, и то если по гарантии». Как я вижу это в идеале: что-то сломалось, ты пришел, тебе тут же на новый телефон все перекинули: «Ваш мы отправляем на диагностику. Если наша вина, этот оставите себе». Условно говоря, мы подходим к своим клиентам именно так. Мы сами производственники и знаем, что если останавливается кран, то всё…

— Где наиболее востребована ваша продукция?

— От Москвы и до Екатеринбурга: так сложилось. В Питере своя мафия. У них там серьезная промышленность, большие промзоны. Причем есть такая идея, что Санкт-Петербург должен брать краны у себя в городе. Но мы все равно в этом году будем его захватывать. Иными словами, наш основной рынок — это Россия и страны СНГ. Почему-то с Татарстаном мы очень мало работаем.

— Тут были грандиозные стройки к Универсиаде. Наверняка были нужны и краны.

— У нас в республике самые большие объекты — государственные. Они выставляются на тендеры. К сожалению, там определяющее — цена. А мы никогда не стремились быть дешевле всех, у нас есть свой порог.

— У вас конкурентный рынок?

— Если зайти в торговый центр «Тандем», там в радиусе 100 метров порядка пяти магазинов операторов мобильной связи. Вот это конкуренция. У нас ее практически нет. Наш рынок еще несильно занят, поэтому можно расти и расти.

— В нашей республике есть крановые заводы такого же уровня, как ваш?

— «Грузоподъем» и НЧКЗ. Челнинцы покрупнее нас будут: это достаточно большой старый завод. С НЧКЗ у нас одна и та же сфера, но мы с ними очень редко сталкиваемся. Не знаю, с чем это связано. Их краны дороже. Видимо, у них есть какие-то свои клиенты: ТАИФ, ТАНЕКО. Я как-то был в командировке в Иркутской области, видел там их кран, когда ехал по дороге. Был очень этому удивлен: молодцы!

С «Грузоподъемом» пересекаемся часто. У них по некоторым позициям стоимость ниже. Они, собственно, и берут ценой. А мы очень плотно общаемся с клиентом. То есть не поступаем так: нам пришла заявка, мы скинули в ответ коммерческое предложение — и делайте что хотите. Выясняем, что той или иной компании надо, когда и почему именно это. То есть мы берем от клиента очень много информации и только затем предлагаем решение. Это и есть наш плюс.

— На какие новые рынки хотите выйти?

— В 2019 году очень активно будем развивать такое направление, как Казахстан. Это очень выгодно: деньги оттуда приходят без НДС. Также будем делать акцент на Узбекистан и в целом СНГ. Эти страны близлежащие, русскоговорящие, с ними проще работать. Отправил груз, получил документы — никаких особых проблем нет.

— Какой бы вы хотели видеть свою компанию через 5 лет?

— Это минимум завод в Казахстане, еще один завод в России, ближе к Москве.

«В БОЛЬШИНСТВЕ БИЗНЕСОВ У ПЕРСОНАЛА ЕСТЬ НЕКОЕ ЗАМЕШАТЕЛЬСТВО»

— Какие процессы в компании вы контролируете лично? 

— В большинстве бизнесов у персонала есть некое замешательство в плане того, кто кому подчиняется и кто за что отвечает. Я сейчас выстраиваю компанию по определенной технологии, где каждый точно будет знать свою зону ответственности. К примеру, мы производим мостовые краны. И никто в организации не может просто так взять и начать делать что-то другое: я как собственник решаю, что здесь происходит.

Вообще, я курирую 7 областей. Это найм персонала и работа с людьми, маркетинг и продажи, бухгалтерия, документооборот и непосредственно область производства, контроль качества — как производственных циклов, так и работы всех сотрудников организации. И последнее — это развитие. Область, которая наши успехи, достижения распространяет большому количеству людей.

На каждое из этих направлений назначен руководитель. Я ставлю ему конкретные задачи, и он отчитывается о выполнении. Я в своей компании нахожусь в роли исполнительного директора. Кстати, это очень плохо, когда люди, которые создали бизнес, потом несут функции исполнительного либо финансового директора. Их нужно отдавать. У владельца есть свои четкие функции: он должен думать о развитии компании, ставить перед ней цели.

— И любая другая нагрузка мешает ему это делать?

— Да. У него должен быть далекий полет мысли. Если он погружен в рутину, он не может направлять туда свое внимание и мысли. Поэтому сейчас для меня задача номер один — передать пост исполнительного директора другому человеку.

— У вас уже есть кандидат?

— Пока, к сожалению, нет. Человек, который не знает, что и как здесь функционирует, может все это разрушить. Нужен очень щепетильный подход. К примеру, я беру себе помощника. Он смотрит, что я делаю, потом понемногу начинает делать вместо меня, я нахожусь рядом. Когда я пойму, что он выполняет ровно то, что прежде я делал, отпущу его в свободное плавание. Это, наверное, единственный путь.

«ПРИЕЗЖАЕТ ДИРЕКТОР С ТРЕНИНГА: «ТЕПЕРЬ МЫ БУДЕМ ЖИТЬ ТАК!»

— В последние годы проводится множество различных бизнес-тренингов. Как вы к ним относитесь: на ура или считаете ерундой?

—  Я был на одном тренинге клуба миллионеров. Мне понравилось. Это помогает стартовать. Но все люди, пускающие в бизнес, очень разные. Вот Аяз Шабутдинов и Андрей Парабеллум из «Бизнес Молодости» — они сами по себе очень мощные фигуры, способные делать то, что они делают. Но, когда к ним приходят менее способные, эту свою способность они им должны как-то передать. Нет у людей технологий, как это сделать… Что мне во всем этом не нравится? То, что человеку говорят, как надо делать.

— То есть некая назидательность?

— Да. Это приводит к автоматизму. Человек не думает: просто берет и делает.

— Хотя в предпринимательстве главное — это развитие мышления?

— Конечно. Не надо тупо следовать рекомендациям, нужно сначала их своим умом переварить. Иначе говоря, в данных тренингах нет ничего плохого, если их слушатель анализирует получаемую информацию. Если он этого не делает — беда.

Бывает такое (я, кстати, сам раньше так делал), что собственник или директор уезжает на какой-нибудь тренинг и по возвращении объявляет: «Теперь мы будем жить так!» Все смотрят на него с опаской, думая: «Господи, опять он чему-то понаучился!» (Смеется.)

— Родные дома вас видят?

— Свободного времени у меня вообще нет. Я отдыхаю только в воскресенье. У близких тоже нет времени (смеется). Мы вместе приезжаем домой где-то в половине десятого. Быстренько поели, пообщались и спать. Знаете, мне нравится.

Я буквально недавно полностью преодолел в себе идею, что дом — это какое-то место, куда надо прийти, посидеть, что-то поделать. Для меня сейчас это такое место, где стоит шкаф, в котором находятся мои вещи. Я переночевал, утром переоделся и уехал. И все. Самое главное, чтобы у человека была какая-то внутренняя гармония с тем, что он делает. Остальное — ерунда. 

— Близкие как-то помогают вам в работе? 

— Просто нереально помогают. Поддержка со стороны в любом случае очень важна. Один в поле не воин, это 100 процентов. У меня сестра — руководитель отдела продаж. Она выдерживает все, что только можно. Супруга морально помогает. У нас с ней очень хорошее согласие: противоречий, конфликтов в нашей жизни просто нет. Мы пришли к этому совсем не сразу.

— А какие-то увлечения у вас есть?

— Я очень люблю активный отдых. Все, что связано с движением: куда-то идти, бежать, всякие походы, сплавы. Сноуборд просто обожаю.

— И традиционный вопрос рубрики «Персона»: ваши секреты успешного бизнеса?

— Любой бизнес начинается с идеи. Для чего человеку бизнес? Чего он хочет? Когда я создавал бизнес, не понимал, зачем он мне нужен. Это было спонтанное  решение.

Если человек, создавая бизнес, ставит во главу угла деньги, он просто зарабатывает их и начинает привлекать к себе тех, кого интересует тоже только шуршание купюр. Посулил кто-то такому сотруднику на 5 тысяч больше зарплату, он ушел. Здесь нет никакой мотивации. Бизнесы создают и по другим причинам. Для меня бизнес — это просто инструмент для достижения определенных целей. В 2019 году я буду уделять большое внимание обучению сотрудников компании.  

— Вы имеете в виду профессиональное обучение?

— Не только: личностное — тоже. Каждый человек хочет успешнее справляться с какими-то проблемами в жизни, лучше находить общий язык с другими людьми, в том числе близкими. У прежнего моего начальника производства были разногласия в семье. Он приходил домой, погружался в проблемы — с ними возвращался на работу. Решить их ему было вполне по силам, но не получилось. Он ушел из компании — и всё.

Есть возможность помогать людям во всех этих вопросах. Я просто очень интенсивно обучаюсь и многое начинаю видеть.

— Вы самостоятельно обучаетесь?

— Книжки, курсы — все, что помогает мне понимать, что происходит вокруг… Надо направлять внимание подчиненных на какие-то позитивные вещи. Сварщик каждый день приходит на работу и варит-варит-варит. К нему никогда в жизни никто не подойдет и не скажет: «Слушай, ты молодец, соединяешь воедино такие махины!» Людям важно слышать подтверждение того, что они имеют ценность.

— Вы так делаете?

— Начинаю. Планирую устраивать ежемесячные собрания коллектива, на которых мы будем говорить сварщикам, слесарям, мастерам о том, каков их вклад в общее дело.

Нам, к примеру, не нравится, когда нас штрафуют гаишники. Я тоже раньше постоянно на них ругался. Но раза два меня остановили на трассе за обгон под знак — я его просто не видел. И первый вопрос, который я услышал от сотрудника ГИБДД, был такой: «Права-то, наверно, нужны?» Я говорил: «Конечно, нужны». И меня отпускали. Тогда ко мне пришло осознание, что гаишники — такие же нормальные люди. Если бы тысяча автовладельцев остановились и сказали человеку в желтом жилете на дороге, какой он классный, заботится о безопасности всех участников движения, я гарантирую, что он в тысячный раз поверит в это и будет таким.    

— Просто великолепно, если владелец компании верит в своих сотрудников. 

— Люди способные, просто они чего-то не понимают. Я сам был таким. Вообще, я раньше пытался из себя выдавить ответ на вопрос: зачем мне этот бизнес? Кто-то говорит: «Мы поднимаем экономику России». Я не знаю, какой вклад я в нее внес. А вот когда слышишь от клиента: «Ребята, спасибо: краны работают, сервис супер», — это очень воодушевляет. Возможно, другие, глядя на нас, будут стараться стать такими же. Это очень важно. Мы должны быть крепче и доверять друг другу. Мы же все взаимосвязаны. Допустим, у меня на производстве сломался станок. Мне быстро его починили, и я начал работать дальше, зная, что есть надежные партнерские отношения, что меня всегда поддержат. Уже не говоря о том, что всюду работают люди, которым хочется, чтобы к ним относились по-человечески, а не как к какому-то расходному материалу.